是“合作伙伴”而不是競爭對手

    “國內(nèi)印刷市場以及印后包裝機械市場，已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)國時代，其中，那些守序、規(guī)范、管理和技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)越做越大，因為他們有自己的核心競爭力。印后包裝機械市場整體發(fā)展趨勢會朝好的方向發(fā)展。‘戰(zhàn)國時代’這也意味著整合，今后的趨勢是去弱留強�！毖蚰晷麓阂辉�，上海耀科印刷包裝機械有限公司（以下簡稱“上海耀科”）董事長吳光輝接受我要印編輯采訪時，如是表達(dá)。

    我國歷史上的戰(zhàn)國時期，除了“戰(zhàn)國七雄”外，還有諸多大國和小國，后來“七雄”逐漸吞并了許多中小諸候國。崛起的秦國，也成了“戰(zhàn)國”的終結(jié)者。

印刷包裝機械行業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國時代”

固然“戰(zhàn)國紛爭”，印刷包裝機械行業(yè)卻不可能出現(xiàn)“秦國”

    借古喻今，吳光輝的形象比喻是恰當(dāng)?shù)�，放眼今日印刷包裝加工業(yè)、印刷包裝機械制造業(yè)，倒閉跑路與收購擴張、驚慌失措與躊躇滿志、落漠自憐與高朋滿座、閉關(guān)退守與步步為營，是如此地鮮明，反差是如此地大，令人玩味。這何嘗不是“戰(zhàn)國紛爭”。但是，現(xiàn)代商業(yè)競爭雖然“是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭”，中國市場如此大，追求多元化產(chǎn)品和服務(wù)的消費者不同，中國印刷包裝機械制造業(yè)不會出現(xiàn)一統(tǒng)天下的“秦國”。對此，吳光輝清醒的認(rèn)識到：合作，只有通過不斷地合作才能一直保持企業(yè)長久的生命力。

    梳理上海耀科的成長軌跡及營商思路時，你會發(fā)現(xiàn)，這是一家“求強卻不凌弱”的企業(yè)。即便是在2014年完成對上海亞華印刷機械有限公司（以下簡稱“上海亞華”）的國有控股部分的收購，公司管理層仍然對于“收購”本身不去過分渲染，在內(nèi)部，他們更認(rèn)同“合作伙伴”的說法，因為這意味著對亞華的“獅印”品牌，及其沉淀下來的文化、管理、技術(shù)、人材的尊重，希望沿續(xù)“獅印”和亞華的輝煌。

    “跨國聯(lián)合，追求卓越”的經(jīng)營理念，已經(jīng)沁入到上海耀科經(jīng)營管理、技術(shù)研發(fā)、銷售渠道的每個細(xì)節(jié)。一部上海耀科成長史，就是一部“國際合作史”，不妨舉幾個例子：2003年成為 日本飯島正式授權(quán)商；2004年成為日本 日光正式授權(quán)商、 與德國麥貝格合資成立麥貝格（上海）；2008年和貼窗機發(fā)明者---高曼合作；2010年與日本田邊成立合資公司、同年促成麥貝格（上海）成為 成員；2013年和意大利維加合作生產(chǎn)銷售糊盒機；2014年促成和主導(dǎo)現(xiàn)代東科（鹽城東科）與瑞士史丹利蒙技術(shù)公司的合作，共同獲得史丹利蒙技術(shù)公司覆膜設(shè)備品牌使用、生產(chǎn)制造和全球銷售權(quán)，創(chuàng)下中國印機行業(yè)真正意義上地完全收購國際一線品牌的壯舉。

    “合作”之于耀科，有合資、收購、品牌授權(quán)、聯(lián)盟等。如果說耀科是“品牌玩家”，不如說他是“品牌整合高手”。如此這般，耀科形成了自有多品牌、借力多品牌，聯(lián)動發(fā)展，籍此鋪陳其全國乃至全球布局的策略，每每技術(shù)、品牌、銷售三者兼得。若耀科沒有謙遜、誠懇、學(xué)習(xí)之心，斷不可能讓如此多的國際品牌拋出橄攬枝。

    固然“聯(lián)合共贏”，令耀科在合作中強大。耀科更在危機四伏、弱肉強食年代里步步為營地、清醒地、時時處于“戰(zhàn)備”狀態(tài)，2014年，上海耀科還完成了上海奉賢海灣占地四十畝廠區(qū)的搬遷，形成以奉賢廠區(qū)為裝配展示中心、輔以浙江嘉興工廠機加工、熱處理及上海閔行基地配套的制造生產(chǎn)格局。